做好我国零售业的信息化规划要分六个步骤 （2）_万国美食.net

文章摘要：
三、规划是信息化的第一步
it 规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。it规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定it规划的过程是公司上下对“组织架构、流程再造、it支撑管理”的沟通、碰撞。cio及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队、开路先锋。必须就企业信息化的管理思想和it规划具体措施，首先取得企业领袖和管理层的高度认同，达成统一意志。然后去分解任务，全身心地组织、帮助激励企业组织全部管理单元、管理节点和人员进行优化管理，业绩改善，用实际的脚步去丈量“长征”的愿境，去实现“长征”的目的，达成规划目标。
这个过程还是与决策层和管理层不断沟通的过程。有变革管理，有对同行业、不同行业标杆们的最佳实践的学习和借鉴，有不断修改、批判和更新的自我完善。这个过程，也是一个不断采集意见、论证探讨、不断优化的过程，即所谓“大胆设想，科学求证，谨慎实施”。主旋律就是沟通、沟通、再沟通。
it 规划是企业信息化的必然选择，要求cio在研究和理解企业的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发展战略和发展措施(即企业目标在哪里?企业如何达到目标?清楚地理解企业战略规划bsp，并帮助企业建立完善的信息战略规划issp和技术战略规划itsp，需要哪些it支撑is?)，结合企业的组织架构和业务架构，建立软件体系的核心系统架构和应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的组织现代化和业务管理自动化。并在此之上对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。
具体来说，就是按照it 规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，以达成长期的企业战略和短期的业务支持。客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。
四、如何制订有效的it规划
it规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。需要注意的是，从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境;从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求。
不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。制订it规划时要注意：
1.it与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务;
2.明确it的投资方向，经营战略与信息战略的相互适应达成it投资和管理运作共识，哪些是原则性的，哪些可以灵活处理;
3.整体化、系列化的业务发展计划(核心业务、增长业务、种子业务)和it支持计划;
4.解决现有it管理运作体系与it使命要求之间的矛盾;
5.建立体系结构管理，促进高水准it基础设施建设，以局部优化，推进全局优化;
6.可控的it投资和成本，识别it的技术陷阱和不可预计成本;
7.有效地管理企业信息化有关风险，主要是项目实施的风险，考核供应商资质、技术安全和经济安全要素;
五、it规划的具体制订步骤
制订it 规划不是cio的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。一般步骤为：
1.战略审视：业务愿景、企业战略发展规划要、确立it愿景(it mission/vision)和is目标。
现状评价、识别约束：cio 必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要it?企业实施it期望达到的目标是什么?实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响?除了it，有什么其他方法达到同样的效果?遗憾的是，许多cio忽略了这些基本问题，这就只能叫it经理而不是cio了。而这也就是为什么需要既精通技术，又富有商业运作经验的管理人员来担任cio 这个全新的职务，目的就是掌控事件的原因和结果。
2.准备规划矩阵：针对信息系统方案研究和确立it配套方案，关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和it项目范围、推荐it应用、系统框架、推荐it组织架构的细致思考和设计。
3. 规划项目的启动：cio应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作的建议书(规范的商务计划书)，结合企业经营和发展的现状和愿境，指出需要 it规划的基本问题，发现企业信息化的roi(投资回报率)和eva(经济附加值)。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专家、拟定阶段性任务达成的规划进度。
4. 有重点的项目调研：项目前期收集初始信息、准备，对、现有案例整理与消化，进行调研方法的设计，整理设计问券调查(基本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系统调查表等、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是进行充分的业务分析与需求定义，完善和优化企业业务与信息流程。
与coo 和cfo密切合作，是cio成功的关键。因为只有他们才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是“刁难”的问题，而这些才是cio真正要认真对待的要害。cio要服从真理和事实的真相。并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程中(bpr/bpi)。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分，以避免冲突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，cio应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。
识别信息化活动的边界和it 基础设施建设规划：定义it管制与标准、列出工程项目活动、列出重复性活动、确定最优活动组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信息系统规划报告(定义系统之间的组织机构;定义不同的部件或层之间的相互关系;定义平台、数据和系统间联系的工具、协议和接口，实现可连接;制定it资产标准化、购买、开发、实施、管理和淘汰的指导原则;推进不同系统间协同工作的能力;制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和原则)。
5. 改进和审批：管理层或it经理(技术专家)可能会对cio制订的规划提出质疑和可行性建议。it规划一般包括：机构与企业所处的行业环境和发展趋势;竞争对手信息化应用程度;新兴的it技术发展趋势;业务发展战略和发展目标;业务用户对于it的需求;差距分析即现有it/is的优劣分析;it规划的成果内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计划、下一步行动计划等，这些都是对正确的it规划形成项目任务的关键，cio必须认真对待，妥善处理。
6.确立it基础设施、确立主实施计划、应用系统建设实施计划：任何it规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构决定速度。
cio 必须直接指导it部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包办代替。关键是要建立完善的it组织，聘用得力的it经理，it经理应是技术专家级人选，可以独立完成it项目的管理和实施。要制订好it部门的规则、任务和职责，保证it部门不是一个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、it项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。
其中it 组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。