企业信息化的若干原则性问题_万国美食.net

文章摘要：
问题1 企业信息化的目的是什么？
创造价值。具体说，三个方面：一是帮助削减企业运作成本；二是间接增加利润；三是在某些企业甚至直接创造利润。产业链中的核心企业要充分发挥主导作用和辐射作用，企业中高层要充分认识信息化的隐形贡献。
问题2 信息化的动力来自何处？
我国和发达国家的信息化有一个最大的区别，这个区别在政府、事业单位、国企尤为明显：我国的信息化工程是自上而下推动的，是“要我”实现；而发达国家的信息化源自于企业的客观需求，属于“我要”实现。这有点类似于学生的被动学习和主动学习。
大型外企拥有较为科学的评估机制，相对而言，中小型民企必须注重实效，而不是盲目攀比跟风，任何偏离“问题1三个方面”的信息化项目都不应该被实施。
问题3 企业信息化的风险
信息化同任何企业的投资行为一样，具有风险性，因此在企业信息化进程中，企业应该充分评估风险，作足功课，既不可轻信供应商的花言巧语，也不可提出超越现今技术能力的无理要求。关于风险评估问题笔者将在本系列第四篇详细阐述。
问题4 企业信息化路径 企业阶段企业战略it技术机会驱动灵感与创意oa业务驱动策划进销存和财务管理驱动-1业务规划erp scm crm管理驱动-2策略设计bi km创新驱动企业战略设计it规划
表格是经典教材指出的一般路径，但并不是说不可以打破，笔者强烈认为it规划可以提前到管理驱动-1阶段，甚至是业务驱动阶段，这样可以避免走多少弯路，浪费多少财力！
问题5 企业信息化规划动态过程
内部在变，外部在变，唯一不变的就是变本身。艾森豪威尔说过：“a plan is nothing，planning is everything.”为了适应变化，企业会不断调整企业战略，而it战略必须顺应并服务于企业战略，成为支持企业生存发展的有力工具。信息化是一个持之以恒的过程，既没有终点，也没有一成不变的灵丹妙药，因此企业信息化阶段目标应该以年为单位，中期目标以笔者观点一般为3年，最多不应该超过5年，长期目标永远不该有具体描述，长期目标应该仅仅是一个坚定的信念。企业在必要时必须忍受断臂之痛，适时调整计划，沉没成本是信息化进程中无可回避的，我们只能尽量减少至合理范围。
问题6 外包vs.自建
没有唯一答案，需要依据企业实际情况而定。原则是哪种方式能为企业创造更多价值，就采用哪种方式，企业内部的it才人能力构成也是考虑原则。依本人经验，企业可采取全外包、全自建、部分外包结合部分自建三种形式。
规模50人以下的微型企业，可以选择全外包，因为没有必要养活一支平时需求不大的it专业队伍；专注核心竞争力的大企业，会选择名企，如ibm、hp提供全方位的it外包服务。
选择全部自己建设的企业一般需要两个条件，第一是财力雄厚，第二是对信息系统有极强的定制化需求。当然，并不是符合这两个条件的企业就一定要全面自建，这是两个必要条件，不是充分条件。
目前绝大部分有点规模的企业会选择混合模式，只是混合的比例不同而已，比如有的将邮件系统外包，有的将erp外包，有的将咨询分析外包等等。
总之，做擅长的事，用最低成本做最高效的事，遇到短板就请专家来补。关于外包，笔者将在本系列第六篇详细阐述。相关话题“云计算”将在第二篇加以详述。
问题7 信息化规模
依据企业实力，信息化有全面展开和由点及面两种方式。这个问题好理解，资金充裕、兵强马壮的企业可采取全面进攻的策略；资金有限，人手缺乏的企业可采取重点进攻的策略。投资规模除了和企业财力、项目风险系数有关，还必须充分估算投入产出比，设想极端场景：如果项目投资1万，亏损2万，坚决不干；如果投资1千万，回报10个亿，贷款也要干。此条可参考好莱坞和宝莱坞模式。
问题8 流程再造还是技术适应流程
没有固定模式，我的原则是企业利益最大化为先。当某段业务或者管理流程处于最佳状态时，技术就将手工流程翻译成电子流程；当某段业务或者管理流程不合理时，电脑技术可以将其合理化，那就流程往技术上靠，进行流程再造。当然，要注意整个企业流程做到无缝连接，一气呵成。
问题9 it成本削减原则
类似秦朝运军粮的民夫，在运粮途中也要消耗粮食一般，信息化也有成本投入。在降低企业运营成本的同时，it本身的成本合理压缩也不容忽视。宏观层面，it成本来源有规避风险的成本、增强或保持竞争优势的成本。成本控制问题笔者将在本系列第五篇加以论述。
问题10 服务等级vs.过度服务(承诺)
这是问题9的一个特别案例。好的服务大家都喜欢，但是服务质量越高，意味着相应的成本也越高。试想，宾馆标准房的一次性牙刷都按照电动牙刷的标准做，宾馆还不亏死。多大需求配合多高的合理服务级别，it部门或者外包单位需要和使用单位签订服务等级合同。举个例子，比如有的部门仅需要提供一周5天8小时的保障，而有的部门必须提供一周7天24小时的保障。过度服务对企业不会产生任何额外效益，相反会产生额外成本。当然，就过度服务提供者个人而言会赢得“好人”的口碑。it服务等级也是itil的重要组成，关于itil和it治理笔者将在本系列第三篇详细介绍。
问题11 内部抵触
这是个相当重要的问题，夸张点说，企业信息化失败，决策失误占50%，内部抵触占50%。
信息化实施过程中，尤其是需要流程再造时，信息化会遭遇到或大或小的阻力。以笔者经验，阻力的来源主要有三种情况：
第一，增加了一线操作人员的工作量，或者改变了他们原来已经习惯的工作方式，在操作人员文化水平较低的企业，一线员工担心学不会电脑操作而失去饭碗。
第二，中高层管理人员的权力或部门利益被削弱，这是最关键的原因。
第三，企业中不能放上桌面公开的种种情况。
对于第一种情况，解决方法主要从两方面入手。一是编程人员在设计操作界面时，要充分征求使用者的意见，不能想当然，必要时要了解些心理学、美学的相关知识，设计出界面后自己下基层试用，检验自己的作品是不是合理；二是培训人员对一线操作人员做通俗易懂的培训，要有随时可参阅的书面和电子形式的用户使用手册。熟能生巧，通过上述手段，用户只要试用上一段时间，这种抵触就会很快消失。
对于第二种情况，解决问题的关键在于高层决策者，it部门站在企业利益的角度，提出几种可能的局面，当然有时也可能只有一种局面，最高决策者据此作调整和利益补偿，使抵触者不受损失或者损失控制在可容忍范围之内。
第三种情况，要么cio在能力范围之内可以自己摆平，要么最高领导设法摆平，要么谁都摆不平，趁早收工，免化冤枉钱，免伤一团和气。有时，cio要做好充当官渡之战中曹操押粮官角色的心理准备。
一般来说，在制定统一的企业信息系统“宪法”（即框架、标准、原则、平台）的前提下，由各使用单位在it部门配合下制定具体“法律”（即需求方案），信息化的成功概率将大大提高。注意，企业一定要制定一部信息化“宪法”，使用单位必须在遵守根本**的前提下实施信息化，否则使用单位各自为战易形成信息孤岛，造成日后不必要的麻烦和投资浪费。
问题12 他山之石可以攻玉么？
全盘照搬不可以，将他人经验同本企业实际相结合才是正道，因为世界上没有两家企业是一摸一样的。
问题13 给it部去掉枷锁和将it部关进笼子。
首先，it部门是企业信息化的协调者，保障者，it部门的定位应该是全心全意为企业其他部门服务的部门。不过，要服务得好，it部门在企业中必须拥有保证其履行服务义务的必要资源和权力，这就需要给it部门去掉束缚其行动的枷锁。这是开始信息化的必要条件。
但是，当信息化达到一定程度后，企业需要将it部门关进笼子，以免其权力无限膨胀，甚至滋生腐败。企业一方面通过it治理保障信息化成果和提供进一步发展的基础，另一方面通过行政法规规范it部门的日常言行。保障企业机密和员工合法个人隐私，也是将it部关进笼子的好理由，任何监控信息不可被滥用，传播玩笑属于不可容忍的违法行为，过了法律时效期的监控信息必须被清理。没有职业操守的it员工会让企业最高领导都提心吊胆。前几年，上海某外资银行曾经发生过一起员工起诉银行侵犯个人隐私权的案例，就it部的管理来说，教训深刻，有兴趣的读者可以上网检索该案例。
问题14 采用何种平台？
坦率讲，采用ibm小型机还是pc服务器，采用视窗操作系统还是lunix操作系统，采用甲骨文数据库还是开源的mysql数据库，是否采用中间件，是否采用soa......等等等等，都不是核心问题，平台只是一个壳。
中间枣红色的表示企业核心竞争力，外层雪青色的表示业务需求，第三层浅黄色的表示技术平台的选择，最外层蓝色的表示开发、运维、用户接口。企业核心竞争力基本不会改变，不是说绝对不会变；业务需求紧密围绕核心竞争力提出，业务需求会随着企业内外部环境的变化而变化；技术平台的选择需要紧密围绕业务需求进行；而开发、运维、用户接口受限于技术平台。
由此可见，技术平台的选择必须配合业务需求，更深层的决定力量来源于企业核心竞争力，技术平台的选择不是赶时髦，也不是随心所欲，选错了平台，纠正的代价将是原来投入的倍乘。
不少拥有计算机学位的cio喜欢以技术为导向实施信息化且喜欢钻完美的牛角尖，而纯文科出身的cio又容易被供应商的三寸不烂之舌所忽悠。所以，技术背景的cio学习些财务和管理知识，多关注些企业业务，可以避免“最佳丑星”陷阱；而文科cio需要了解一些信息技术的知识，比如哈格的《哈格管理信息系统》是本适合非it人士的好教材。
问题15 补品不能当饭吃
有些企业过于崇拜信息化，把erp之类的软件当作包治百病的灵丹妙药。信息化软件是将企业流程物化的工具，它不能从根本上改变企业现状。只有先建立完善的企业制度，塑造健康的企业文化，并且将企业制度落实到实际而不是空泛的口号，信息化才能让企业如虎添翼。
问题16 疲惫厌战
无论是戴明环还是六西格玛，无论是tps还是5s，都包含一个持续改进的元素。一口吃不出一个胖子。信息化是一个循序渐进的过程，企业在本企业信息化宪法的框架下，以合理的顺序实施，并依照反馈和内外条件的变迁而做出持续改进。信息化过程好比跑马拉松，要有充分的思想准备，需要合理分配体力，要有坚韧的毅力。一上来就使出百米冲刺的劲头，或者三天打鱼两天晒网，都会招致失败。